施浩的办公桌上，曾常年摆着一顶白色安全帽，帽檐边缘蹭着几道洗不掉的印子。身后窗外，楼群林立，形成一种微妙的割裂感。
2014年，当他戴着这顶安全帽，第一次以“少东家”身份踏入父亲施忠旗一手创立的融旗集团时，空气里弥漫的并非理所当然的欢迎。刚从加拿大留学归国的“洋墨水”空降企业，面对的是父辈打拼二十年、以执行力著称的“市政铁军”。工地上经验老到的项目经理，私下里嘀咕：“这少爷，怕是图纸都看不懂吧？”“镀金回来，能扛得住工地上的灰和汗？”“这么大的工程，一旦出错，后果将不堪设想”……
彼时，融旗集团已是福建建筑业龙头，手握市政、建筑等多项施工、设计资质。数十位高级工程师和百余名注册建造师组成的精锐之师，正开疆拓土。施浩的归来，与其说是“接班”，不如说是一张需要被反复验证的考卷。
“质疑？太正常了。换位思考，我也会。”施浩后来回忆那段日子，语气平静。从那时起，图纸、设备、数据，成了他的新课本。十年后，施浩的脸上仍未完全褪去青涩，但当年工地上的窃窃私语，早已化作心服口服：“小施总是真懂行、能扛事。”
01
父亲
故事要从20世纪八九十年代讲起，东南沿海的风比内陆更早带来了改革开放的热度。彼时的福州，正全力推进“3820”战略工程(福州市20年经济社会发展战略设想)，东扩南进、沿江向海，基础设施建设如火如荼。
施忠旗，在时代的洪流中敏锐嗅到了商机。不过三十出头的他，开一辆旧卡车，带着几个老乡，在工地间辗转，白天搬砖抹灰，晚上自己画施工图。没有路灯，就点着煤油灯干；机械坏了，就爬到车底亲手修……
1994年9月，他创办了福建第一家民营市政施工企业——福清市融旗市政工程有限公司，以市政工程和建筑业务为主，一步步站稳了脚跟。进入新世纪，建筑行业市场竞争日趋激烈，为减少同质化竞争，施忠旗开始筹谋企业转型升级。在他看来，要想找到一条差异化发展道路，必须制定纵向一体化和横向多元化的发展战略，向投资、建设、运营一体化纵深发展。此后，他带领企业迈进了新轨道：发展方式由速度数量型向质量效益型转变，发展模式由施工总承包向投资建设与运营联动转变。公司业务也拓展到环境科技、医疗康养、地产开发、金融投资等多个领域，不仅蝉联福建省建筑业龙头企业、民营百强企业，还被认定为国家高新技术企业，并连续多年获得“福建省环保产业十强企业”，福建省住建厅颁发的“城镇生活污水处理厂及村镇污水运行评估考核优秀单位”。
02
冲突
施浩留学归国进入融旗前后，正是公司涉足环保领域的开端。2013年，融旗集团以BOT形式投资、建设、运营福清市第二污水处理厂项目，他至今记得自己当初的困惑。
“这个项目从刚开始筹划时，我和公司的几位高管就极力反对。项目中标后，几家央企甚至愿意开出2亿元的高价收购，我们都觉得这是笔很划算的交易——不用费太多力气就能稳稳赚到2亿。”
在施浩看来，这样做的理由很充分：一是项目总投资额度大，资金回收期长，风险难预估；二是担心款项支付不及时，会让集团资金链紧张，陷入困境；三是集团在市政建设行业深耕多年，经验丰富，没必要冒险涉足完全陌生的环保领域，否则很可能亏损，不仅吃力，还不讨好。
“但父亲却坚持要推进这个项目。”施浩说，父亲的理由也很充分，在他看来，环境科技产业是朝阳产业，发展前景广阔；而且集团以BT(建设—转让)、BOT(建设—经营—转让)、EPC(工程总承包)等模式参与建设，既能拓展业绩、节约成本，又能积累环保领域的施工经验，提升市场竞争力，更能为企业提供长期稳定的现金流，保障企业稳健发展。
深思熟虑之后，施浩放弃了自己原本的想法，父子俩力排众议，一道推动项目建设。
父子俩的理念，并非总是相合。故事的后续发生在污水处理厂建设期间，施浩提出，应当把运营事务外包。他的理由简单有力——专业的事应该交给专业的人去做。
可施忠旗认定，任何领域的专业能力都是从陌生到熟悉慢慢积累的，既然已经决定要涉足环保领域，就必须建立自己的专业运营团队，构建完整产业链，这样才能提升产业品质。为此，他聘任专家现场指导工作、传授经验，招收引进专业人员，送到大厂学习实践，系统性地培养团队。
就这样，施浩第一次从父亲身上学到什么叫做“长期主义”。他说，正是父亲这份“扎深根、练硬功”的坚持，锻造出了能打硬仗的专业团队，更让企业在环保领域真正站稳了脚跟，为后来的产业拓展埋下了扎实伏笔。
让施浩印象深刻的另一次，是厦门筼筜污水处理厂三期项目创优引发的争议。当时，施忠旗坚持以“国家优质工程”标准建设，要求投入大量资源攻关低碳技术、新型支护工艺，施浩和高管团队则强烈反对。
“我们认为，民营企业冲击国优项目风险过高，且短期投入巨大。但父亲的逻辑很清晰：工程质量是生命线，技术创新是企业长青的根基，国优不是目标，而是倒逼我们升级的契机。”施浩说。
就这样，团队硬着头皮攻克难关。最终，项目不仅拿下“国家优质工程奖”，更通过技术突破形成了核心竞争力，低碳建造技术获福建省科技进步二等奖，装配式张弦梁技术还被树立为行业标准。
父亲的一贯坚持与结果的再次正确，更让施浩深刻理解，老一辈的“固执”，其实是对“长期价值”的坚守。
03
成长
2014年，当施忠旗在融旗集团成立20周年大会上阐述如何更好推动非公有制经济和民营经济发展理念时，施浩刚刚踏进集团大门；十年后，当融旗集团迎来30岁生日，施浩在大会上对集团30年的发展成果进行了全面总结，并详细阐述了企业中长期发展战略布局。
进入集团十年，施浩的角色也悄然生变：前期，他更多是“守业者”与“执行者”：从看懂设计图纸，到用专业数据替代经验判断，从跑工地、盯项目，到亲手解决技术难题；后期，他更多成为“创业者”与“引领者”，他开始提出自己的策略——用投资业务拉动传统产业升级，把数字化、绿色化融入集团日常管理，让老企业有了新活力。
福清第二污水厂之后，施浩陆续主导了福建各地40多个环保项目——涵盖城市供水、城市生活与工业污水处理厂、乡镇污水处理、污泥处置、垃圾渗滤液处理……他把重心聚焦在绿色环保、绿色建筑、医疗康养等核心产业，加大对绿色环保产业优质项目的投资和并购力度，走出了一条经济发展和生态保护协调发展的新路子。
至于曾经父子之间那些看似剧烈的分歧，在施浩看来，不过是“结果导向”与“长期主义”的共鸣：“父亲以他的魄力证明了‘高标准才能筑就高壁垒’，我则用实实在在的数据印证了‘创新能让长期价值更快落地’，融旗在实践中走出了一条‘传统根基+创新翅膀’的转型路径，既延续了父辈深耕实业的沉稳，又注入了数字化时代的创新活力。”十年间，施浩被授予“福州青年五四奖章”，获“福州市优秀工会工作者”“省优秀企业家”“中施协诚信企业家”等荣誉称号。而施浩的这条成长之路，也恰恰呼应了施忠旗对“脚踏实地”与“跟上时代”的平衡之道。
04
责任
曾担任福清市上坤村党支部书记的林可仁至今记得，1998年，当施忠旗带资500多万元修建福清大扁公路时，当地民众难掩感激与兴奋。
“我们大扁岛上有3个行政村9个自然村，岛上干旱、风大，沙土地上只能种地瓜，但又只能靠天吃饭，老百姓收入低，生活贫困。路通以后，村民人均收入大幅提高，如今都过上了安居乐业的好日子。”林可仁说，这一工程彻底改变了大扁岛长期缺水、交通不便的状况，给老百姓带去了实实在在的好处。
在闽商的语境中，“成就事业”常与“回馈社会”并列。施忠旗曾说，社会之大，分工不同，但都有着一个共同的目标，那就是为社会创造财富，为社会贡献自己的力量，实现自己的人生价值。
他是这么说的，也是这么做的。30多年来，他扶贫济困、捐建学校、创立忠旗基金会……累计捐款捐物逾亿元。
在这方面，施浩继承了父亲的理念。新冠疫情期间，他积极向社会各界奉献爱心，发动海内外企业家捐赠抗疫物资，带领企业参加援建健康驿站、方舱医院……
因表现突出，融旗集团被授予“中国红十字会奉献奖章”“福建省抗击新冠肺炎疫情先进民营企业”等诸多荣誉。
施浩说，老一辈创业在追求“把企业做大盘活”的基础上“多回报社会”，而年轻一代更在意“企业可以活多久、能创造多少社会价值”，两者一脉相承，异曲同工。
“比如父亲常说‘不赚快钱’，我则在此基础上提出‘赚可持续的钱、赚对社会有益的钱’，比如环保项目，哪怕利润低，只要能改善民生，我们就会坚持去做。”他说。
05
痛与悟
“接班”过程中，施浩逐渐发现，很多“二代”面临着“共性痛点”。
“首先就是‘证明焦虑’。”施浩解释道，“‘二代’总是会被拿来与父辈做比较，不少人便急于用成绩证明自己‘不靠父辈也能成功’，从而很容易陷入盲目创新或过度扩张的误区。”
“‘二代’的标签既是助力也是束缚：助力在于，父辈的口碑让我在初期更容易获得外界信任；但束缚也很明显，外界会默认‘你还年轻，不如父辈’，因此权威性易受影响，需要加倍努力才能撕掉标签。”施浩说。
在他看来，“二代接班”应当先做学生，再做决策者，要用“小切口”证明价值，从具体项目入手，而不是一开始就想做出颠覆性改变。
“刚进公司时，我在工地跟着父亲的老部下扎扎实实干了好几年。从看懂一张张图纸，到亲手解决一个个技术难题，把基础打牢了，后来在关键节点上做的决策，才真正立得住、能落地。”他说。
在污水厂运营优化的过程中，施浩看到了“二代接班”的另一个问题——新旧磨合难：老员工对“少东家”的管理方式有抵触情绪，而他想推的数字化、新战略，却常被认为“不接地气”。
“此时，唯有用事实说话才最有力，比如通过实际数据展现处理效率的提升，让团队成员切实看到变化，要比空谈战略有效得多。”他说。
对于实体企业而言，“二代接班”的另一个共性痛点是“战略摇摆”——既想守住父辈的实业根基，又想抓住诸如互联网、资本等“新风口”，这便容易在“守”与“创”之间迷失方向。
而他的建议，仍是从“小缺口”入手，熟悉环境，认清自我，立足实际，发挥优势。
“总之，父辈的资源和信誉应当是财富，而非包袱；传承是优势，而非负担，关键是学会运用新思维去激活。”他举例道，比如父亲的“长期主义”，我们可以升级为“长期主义+创新驱动”，像融旗的环保板块，就是在他的战略判断上，用新技术和新模式加速落地。
06
新希望
回顾自己进入集团以来的成长之路，施浩总结了三个词：守正创新、行稳致远、躬身入局。他希望守住父辈打下的根基，在稳健中推动创新，把个人愿景落到一个个项目、一处处民生工程中。
在施浩看来，与父辈身上“敢拼会赢”的精神相比，新生代有自己的特点。“我们的视野更加开放，老一辈靠‘闯’开辟市场，我们更擅长‘联’——联合高校搞研发、联接资本做产融、联动行业建标准。”他举例说，比如融旗与厦门大学、福州大学、福建理工大学等多所高校的产学研合作，正是用协同替代单打独斗。
“我更希望自己被定义为‘融旗的耕耘者’，既不是父亲的影子，也不是凭空的创新者，而是那个带着团队把‘建设宜居城市’愿景落地到每个项目、每个细节的人。最终评判我的，应是融旗的信誉与质量、团队的成长，以及对社会的价值。”施浩说。
夜幕下，福清第二污水处理厂灯火通明，水面上映着灯光与城市的倒影。那是过去三十年的积淀，也是未来三十年的起点。
不远处，那首所有融旗员工再熟悉不过的《融旗之歌》在施浩耳畔响起，那恰巧是他加入集团的那年，施忠旗专门请人谱写的企业之歌：
“扎根在海西的土壤，
这土地给我生命与力量，
追逐宏伟的目标和方向，
高瞻远瞩托起融旗新希望……”
新希望——是老一代闽商创业的延续，也是后来者接班的责任；是像施浩一样的“继创者们”秉持的信念，也是他们远航的方向。
作者：李雪峰